In quel periodo alcuni amici e conoscenti cominciarono a definirmi un imprenditore seriale. È vero, mi piaceva spaziare in nuove tipologie di business, diversificare sia a livello settoriale che geografico, non riuscivo a immaginarmi di mollare tutto e focalizzarmi su un’unica attività, magari la più redditizia, come in molti mi consigliavano, o addirittura vendere tutto e godermi la vita.
Cercare e intraprendere nuovi business ormai era diventato il mio pane quotidiano. Era proprio questo il mio lavoro, e la libertà di potermi concentrare su quest’unico aspetto me l’ero conquistata duramente circondandomi di collaboratori validi e, soprattutto, imparando a delegare.
Mi premeva scegliere personalmente, e solo dopo una lunga selezione e riflessione, chi avrebbe ricoperto i ruoli chiave nelle mie attività.
Di solito, sceglievo chi mi dava l’impressione di avere gli occhi della tigre. Il che non significa che cercavo persone superbe o dai modi aggressivi, ma avevo imparato a individuare coloro che, con leadership, ambizione e spirito di competizione, avrebbero amato il lavoro che stavo per offrire loro e si sarebbero sacrificati per raggiungere gli importanti obiettivi che avremmo condiviso insieme.
“Papà tu come fai? A gestire i tuoi collaboratori, intendo. I tuoi ragazzi sono così indipendenti, propositivi… entusiasti! Ti prego, dimmi che c’è un trucco” mi disse un giorno mia figlia Nancy.
Eravamo andati a trovarla a Milano, e lei era arrivata alle nove passate, dopo una dura giornata di lavoro, con l’umore di una a cui non era il caso di chiedere: “Come va?”.
“Sai, una volta ho letto in un libro un consiglio che mi ha colpito molto” iniziai a dirle.
“Diceva che non si può semplicemente ordinare ai propri uomini di raccogliere, tagliare e inchiodare un’enorme catasta di legna per costruire una nave. Devi motivarli” spiegai.
“Meglio piuttosto raccontare loro quanto è meraviglioso il mare, quanto hanno da offrire le terre al di là delle acque e quanto sia entusiasmante viaggiare con il vento tra i capelli, solcando le onde alla ricerca di nuove avventure”.
“Ok, certo: motivarli dando loro un obiettivo” convenne Nancy.
“Esatto, ma bisogna anche saper vagliare attentamente gli obiettivi da porre ai tuoi collaboratori: devono essere ambiziosi, sì, ma anche raggiungibili” Nancy mi ascoltava attentamente.
“I tuoi uomini devono avere sempre l’impressione di poterli quasi toccare con mano, e, se non riuscissero a raggiungerli, di esserci comunque andati molto vicino. Se poi riesci anche a creare una sana competizione tra loro, ancora meglio” conclusi.
“Come fanno quelli del franchising Mercatino mandandovi il giornalino mensile con le classifiche?” chiese mia figlia.
“Sì, è un esempio perfetto” concordai.
“Ogni volta che arriva chiedo ai ragazzi di aspettarmi per guardare la classifica tutti insieme. In quel momento li faccio sentire come se partecipassero a una gara di Formula Uno” le spiegai.
“Dico loro che noi siamo il Mercatino Rm/16, e siamo a bordo di una Ferrari. Siamo velocissimi, ma davanti abbiamo il Mercatino di Rm/11. Superarlo è il nostro obiettivo ma dobbiamo anche tenere un occhio sempre sullo specchietto perché il Mercatino di Rm/25 ci sta col fiato sul collo. Sono proprio lì, attaccati a noi, e anche solo rallentare per noi sarebbe rischioso, perché potrebbero sorpassarci in un battibaleno” proseguii.
“Una buona tattica è quella di rimanere sempre focalizzati sugli obiettivi senza mollare, per nessun motivo, mettersi in scia a Rm/11 e prepararsi a sorpassarla alla prima buona occasione” conclusi infervorato.
“Il fatto è che oltre a saper gestire i propri collaboratori forse bisognerebbe anche e soprattutto saperli scegliere” commentò Nancy.
“Vero, ma questa è una cosa che si impara con il tempo, dopo un’infinità di colloqui” le risposi.
“Io per esempio all’inizio commettevo sempre lo stesso errore: selezionavo persone con doti da leader, indipendentemente dal ruolo che avrebbero dovuto ricoprire. E puntualmente le cose non funzionavano perché tutti i membri del team non perdevano occasione per discutere, spesso animatamente, cercando di imporre le proprie opinioni” aggiunsi.
“Il problema era che tendevo a scegliere le persone in base ai miei gusti e alle mie simpatie personali, selezionandole spesso a mia immagine e somiglianza” proseguii.
“Un errore clamoroso: la stessa persona, ad esempio, non può essere adatta sia al ruolo di commesso che a quello di direttore. Ci vogliono due caratteri completamente diversi”.
Nancy annuiva pensierosa.
“E poi, una volta trovata la persona giusta?” chiese.
“Beh una volta scelta la persona adeguata al suo ruolo e al tipo di attività, essa va formata e contestualizzata al team già esistente in cui verrà inserita. Considera che il team di Rm/02 è così coeso, motivato e attento agli interessi dell’azienda che decide in autonomia se il nuovo arrivato ha le caratteristiche giuste per far parte della squadra. Non tollerano chi è privo di spirito di squadra o di competizione, e chi non condivide la filosofia dell’azienda”.
“Addirittura? Sono così aziendalisti?” chiese Nancy.
“In realtà, se ci pensi, hanno un interesse personale nel comportarsi così” replicai.
“Non vogliono rischiare che un nuovo arrivato, attraverso degli atteggiamenti non consoni allo spirito di squadra, li rallenti nel perseguimento dei propri obiettivi settimanali, mensili o annuali. In qualche modo questo li ha anche resi più aziendalisti, come dici tu” le sorrisi.
“Come?” mi chiese.
“Tu per prima dovresti saperlo bene dato che ti ho cresciuto io: ho sempre perseguito la strategia basata sulla meritocrazia” le dissi ammiccando.
“Oh sì, quanto ce li hai fatti sudare quei motorini…” sorrise Nancy, inseguendo con gli occhi nel vuoto un ricordo lontano e pensando alla mia teoria sulla Programmazione Contestuale.
“A parte quello, per me è sempre stato fondamentale che tutti, e in primo luogo i responsabili, fossero costantemente aggiornati sull’andamento dell’azienda” le dissi tornando serio.
“Tutti in azienda sono al corrente di quanto incassiamo noi, ma anche quanto incassano i nostri competitor. E sanno che il guadagno è come una bella torta: a ciascuno spetta una fetta, così più la torta è grande più grandi saranno le singole fette” proseguii.
“E poi voglio, anzi pretendo che chiunque ne abbia il desiderio e le capacità, possa crescere senza alcun limite in azienda” precisai.
“Beh questo è molto bello” convenne Nancy.
“È fantastico sapere di poter arrivare dove si vuole, costruendosi il proprio stipendio, anziché ambire solo al classico aumento” aggiunse pensierosa.
“Già. Con tutto quello che ho passato non sarò certo io a tarpare le ali a chi lavora per me. Anzi… con me” mi corressi.
